企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。旧书不厌百回读，熟读精思子自知，这里是爱岗的小编给家人们整理的企业文化经典案例范文（通用6篇），欢迎参考，希望能够帮助到大家。
企业文化案例 篇一
第一节一种文化
任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识
联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：
一、客户意识
凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？
联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在，全国公务员共同天地服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如协议中的有关条款是否能公正地对待我们的商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与商的联系上，我们是否能及时地沟通。除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”
联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看：一、对待最终用户与合作伙伴：措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更方便客户，让客户满意。二、对待各部门：措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。
二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网� 如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。
第三节、3个“三”
第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。
一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给商朋友们专门讲过“管理三要素”。
二、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。
三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。
第四节、4个“四”第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。
企业文化案例范文 篇二
[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断
20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。
一、企业文化的内涵分析
关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种：第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神文化的总和；第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化；第三种是“精神现象说”，认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
企业文化一般包括四个层面，从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中，物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动，构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化，成为企业软硬外壳的约束及支撑，是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面，表现为观念形态和文化心理，是企业文化的核心部分，对整个企业文化起决定作用。
兼于企业文化分为四个层面，所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。
二、企业文化类型分析
1.企业文化三种类型
美国著名教授约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特提出了企业文化三种类型：强力型、策略合理型和灵活适应型。强力型企业文化阐释了企业文化中价值观念在激励、管理企业员工中的作用；策略合理型企业文化是从“适应型”的角度，即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱，指出了企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的重要意义；灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些具体的价值观念和行为方式可以推动企业改革。
2．企业文化四种类型
美国著名教授Quinn将企业绩效的指标进行归类，得出两大维度：“弹性－控制”维度，“外向－内向”维度。根据Cameron&Quinn(1999)的研究将企业文化分为创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化。创新型文化的特点是具有弹性和外向性；支持型文化则拥有弹性和内向性特征；官僚型文化强调一个规范化的企业内部环境，重视正式化、标准操作程序，成员高度标准化和程序化地工作，管理者认为他们自己的角色是协调者和组织者；效率型文化趋于外向性和控制，强调竞争和市场占有率，注重成效。
三、企业文化类型诊断案例分析
1.案例企业的背景
该企业为某管委会组织，成立大约10余年，该组织承担着政府的一些任务，但是总体发展方向是向企业化发展。该企业近年来发展速度很快，以招商、服务业为龙头，非常注重效率。该企业愿景是打造优良的投资环境，争创全国商贸、旅游城市。为了更好的发展，该企业想通过塑造企业文化来扩大其影响力，进行了企业文化诊断和塑造。
2.工具和方法
本文采用了定量方法来对该组织的企业文化类型进行诊断。本次调查参考了Quinn和Cameron的组织文化类型问卷，结合本企业的实际制定了企业文化诊断量表。该问卷在西方国家经过多项研究使用，问卷结构良好。
3．结果分析
其中计分标准为：弹性程度分减去控制程度分，外向程度分减去内向程度分，用此两指标来衡量企业文化的类型。如果此两指标为“＋＋”，则为创新型文化；若此两指标为“－＋”，则为效率型文化；如果是“＋－”，则为支持型文化；如果是“”，则为官僚型文化。通过统计分析得出：（弹性得分）－（控制得分）＝－49（－）；（外向得分）－（内向得分）＝48（+）。因此，该组织的企业文化类型为效率型文化（―＋）。
外向、竞争、冒风险、创新、讲效率是效率型文化文化的特征。在该种文化下，企业的员工讲求工作效率，敢于冒险和创新，强调竞争和市场占有率。从上图可以看出，组织弹性程度低于组织的控制程度，外向大于内向。这说明该组织作为政府部门的对外窗口，比较重视正式化、规则、标准操作程序，与目前组织的背景相一致。同时也说明管委会具有现代企业的特征，整体作风比较倾向于外向性，讲究工作效率和绩效，追求高风险及重大变革挑战，善于思考，勇于创新和开拓市场。
四、总结
企业文化案例 篇三
我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无，全国公务员共同天地法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官
在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。
时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
鼓励承担风险罗斯·皮拉里，BP石油公司副总经理
帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪90年代初，当时，我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理BP研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选， 我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？
布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。
这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。，全国公务员共同天地
关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。
如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4．5万美元的收入供养一家人。去年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。
企业文化案例 篇四
自1994年在四川建立第一家门店以来，十几年的时间，海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。仅2014年，海底捞就开出了17家门店，营业额近20亿元，拥有员工两万多人。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。
然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇更低，劳动强度更大，服务质量要求却更高。80后和90后员工追求自由，具有更多个性化需求，与海底捞严格的“家文化”不符。因此，员工更可能产生心理压力、不满情绪、职业倦怠和报复行为，对企业来说存在相当大的管理难度。尽管此次前员工因其建议被企业采纳后，未获得奖励而敲诈50万元的事件可能是个案，但显示出海底捞的员工与企业关系并非如外界认为的那样紧密，与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底捞再次陷入漩涡。
企业文化案例 篇五
2021年7月29日过会，上市委会议提出问询：
报告期内，发行人应收账款及合同资产原值占营业收入的比重从 增至 ，且增速高于营业收入的增速。请 发行人代表结合收入确认时点、依据及回款情况说明：（1）应收账款及合同资产大幅增加的原因；（2）收入确认及资金管理的相关内部控制制度的建立及执行情况。
总结及建议
企业在完善内控机制的过程中，可以考虑从下列方面入手：加强对企业管理层的合规指导，提高公司高级管理层的合规观念，明确管理层的合规责任是提高业务运营合规性的基础保障和核心要素，奠定管理层合规基调。利用技术手段、推动合规监管，将企业业务运营管理流程（包括销售流程、报销流程）线上化，利用技术工具监控，识别异常。
大象控股深耕资本市场二十余年，上市咨询服务上千家案例。大象内控团队积累了丰富的企业内控服务经验，深刻理解监管层及交易所对拟上市企业开展内控体系建设，建立健全内部管理制度，并建立运行保证机制，确保内部控制体系有效运行，实现控制目标的严格要求，并为拟上市企业提供全流程内控体系服务及各专项服务，用最专业的服务解决拟上市企业遇见内控难题，尽最大限度节省企业上市的时间成本。
来自：静思之>《IPO～内控》
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IPO财务核查之内部控制
请保荐代表人说明对发行人备用金内部控制和核算情况的核查过程和核查结论。请保荐代表人结合发行人的经营业绩、资金规模说明前述制度是否足以防止控股股东等关联方占用发行人资金，并就发行人内控制度。
拟上市公司IPO内控关注要点及典型案例
发行人的申报文件显示，发行人在规范运作与内控方面存在以下问题：发行人出资行为存在瑕疵，存在较多会计差错，报告期内发行人接连受到十六起行政处罚，针对上述情况，请发行人代表进一步说明：（2）发。
【小兵研究】原创|完工百分比：监管案例以及核查要点分析
【《会计监管风险提示第4号——首次公开发行股票公司审计》和《关于落实进一步提高首次公开发行股票公司财务信息披露质量有关问题的意见的通知》，如果发行人采用完工百分比法确认销售收入，注册会计师。
【IPO核查】拟IPO企业研发费用相关内控制度、财务核算原则以及核查程序
为进一步在实际操作中提高研发投入归集的准确性，发行人根据《企业内部控制基本规范》 (财会[2008]7 号)和《企业内部控制应用指引》第 10 号(财会[2010]11 号)的要求，结合公司研发活动实际情况，建立。
【原创】个人卡的存在是否会构成公司挂牌的实质障碍？
公司业务人员的个人银行账户，均为员工以自己的身份证信息办理的、由员工自己保管的、用于自己日常收支、消费、储蓄的银行账户，并非公司以个人名义开立的公司账户，不宜将这类员工的个人银行账户定义。
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拟IPO企业转贷行为的审核关注点及解决思路
《流动资金贷款管理暂行办法》第二十四条规定“贷款人在发放贷款前应确认借款人满足合同约定的提款条件，并按照合同约定通过贷款人受托。
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企业文化案例 篇六
【关键词】视频案例；生产企业实际；教学案例库
1.目前职业教育教学中存在的问题
随着职业教育教学改革的逐渐深入，由局部的单项改革向整体的综合改革发展，各院校都借鉴了国外的“CBE”、“双元制”、“MES”等先进经验，对专业课程、教学方法都进行了大刀阔斧的改革，但在教师的实际教学中仍一直沿用“讲授法”，“读PPT”、“满堂灌”的现象仍然普遍存在。
从教学内容上，部分教师仍然存在重理论轻实践应用，理论、实践教学和企业生产实际流程相脱节的现象。虽然目前的教学内容中都具备教育理论和实际案例方面的内容，但部分教师在理论和教学实践并没有很好地有机结合在一起，两个教学内容的模块是分别独立的。教学没有针对企业在实际生产中出现的问题和难题，缺乏企业“实战”性指导。即使在目前的职业教育中流行的情景教学法也是教师根据自我的主观意识建构自己的情景教学。学生对于实景仿真度缺乏感性认识，所有情景都是由教师根据课程中所需要的讲述内容安排在一个模拟的、特定的情景场合之中，缺乏企业生产实际真实的教学案例的指导。
从教学组织形势上，以教师课堂集中面授为主、实践教学为辅。但由于全国各地区院校办学条件的限制，很大一部分专业学生甚至教师都无法接触到企业实际的生产流程。教师对于自己不了解的企业实际生产流程，通常采用让大家以讨论的方式进行“头脑风暴”，或索性删除不讲。
2.基于视频案例的企业生产实际教学案例库的开发
2.1视频案例的特性
各国学者的研究表明，视频技术是图、声、形、文的动态结合，可以提供一个生动真实的课堂情境给师生，能较好激发师生的创造性思维，提高课堂观察力和学习、科研能力。人对于信息的获取量85%来自于视觉，10%来自于听觉，5%来自于其他途径。以上数据足可见视觉的地位。通过视觉获取信息是知识保留率最高的方法。因此在教学中应尽量提供面对“真实情境”的学习过程。 视频案例教学就是这种学习过程的最佳选择之一。
视频案例是以视频为手段、以主题为核心，将含有问题和典型疑难教学情景的教育教学事件以及相关研究通过多种媒体、借助信息技术编辑而成的作品集。[1]视频案例有利于提供真实可信的企业生产的情境，因此更容易被记忆系统所编码和保存，与已有知识建立联系；视频案例有利于教师内隐知识的外显化。[2]学习者可以通过课堂观看企业生产实际教学视频，体会职业生产中的真实情境，再加上课堂与老师、同学讨论的方式挖掘隐藏在视频案例中的内隐知识。视频案例是建立在超媒体的技术上，为教师的教学提供丰富的资源。
2.2验光与配镜专业企业生产实际教学案例库的设计与制作
鉴于视频案例的特性，基于视频案例的企业生产实际教学案例库的建设迫在眉睫，也必然会受到职业教育的重视。
2.2.1案例的选择与制作
结合验光与配镜企业生产实际的特点，案例的选择与制作必须要有现实的指导意义和教学意义，我们遵循以下几条原则：
（1）真实性
影响验光处方的因素非常多，例如年龄、职业、用眼习惯等，因素之间的相互作用导致验光处方具有复杂性和不确定性。依靠个人的理论和经验杜撰出来的验光案例与实际验光案例有很大的差别，是不具备实践指导意义的，因此作为企业生产实际教学的案例，它描述的内容应是真实发生的事件。
（2）典型性
验光与配镜企业生产实际的案例素材所反映的问题一定要具有普遍性和代表性，内容一定要涉及生产实际中遇到的问题，如：视功能的检查、钻石切边眼镜的制作等，并能在一定程度上说明类似的情况，可通过案例教学给予学习者启示，大大增强教学效果。
（3）时效性
随着验光与配镜专业水平的不断发展，视光仪器、矫正视力产品、验光方法等都在与时俱进，传统的产品与验配方法的案例已不能满足现在理论与实践的需要。所以选择案例时，应选用近5年来市面上常用的产品与验配方法作为案例，有利于学生学习到先进的验光与配镜专业生产实际的方法。
（4）完整性
影响屈光不正者选择矫正视力产品的因素很多，为了再现屈光不正者配镜的真实场景，必须系统性和全面性地在案例中提供各种因素描述，包括事件发生的背景、发展过程和屈光不正者的实际情况，并包含比较充分的数据和资料。
（5）难易度
屈光不正的情况是非常复杂的，一个经验丰富的验光师都不能面面俱到地精确分析，更何况是正在学习理论知识的学生。案例的难度要适中，过难会使学生丧失学习兴趣，过易会降低教学要求。因此，结合验光与配镜专业企业生产实际，案例的问题设计要由简单到复杂，从单一到综合。
2.2.2案例库的内容与结构
验光与配镜专业生产实际教学案例库，由企业生产实际教学案例库和教学案例库两部分组成。开发的企业生产实际教学案例库，展现了宝岛眼镜、星创世界、麦迪格、南京吴良材眼镜等企业真实的生产实际案例，共计16个。涵盖了验光与配镜专业的典型岗位的职业要求、职业素养、安全操作、技术规范、工作流程等。企业生产实际教学案例库的开发推动了专业学生在真实职业环境中应用知识、技术和技能，培养学生综合职业能力，指导教师在教学过程中逐步增加案例教学的比重，强化专业实践教学。教学案例库根据企业生产案例、企业岗位的需求以及专业教学要求、依据职业标准，将4个大类16个企业生产案例转化为了33个教学案例，具体展示了典型岗位的生产过程及具体的技术要求。共计时长345分钟。
案例库中案例内容由文本、图像、动画、视频等多种媒体元素组合呈现，最终全部用视频（MP4）输出，方便学习者在各种多媒体终端下学习，案例库的教学情境均为企业生产实际情境，使学在在学习的过程中同时得到感性和理性的训练，有效地帮助学生掌握课程知识，培养学生对验光与配镜知识的运用能力，达到学以致用的目的。
2.2.3案例库的制作与效果
案例库是一个基于网络平台，主要采用Adobe Premiere Pro CS6、Adobe Flash CS6、Photoshop 等 软 件 工 具 开 发 。Adobe Premiere Pro CS6主要用于视频编辑、动态时间轴裁切、扩展的多机编辑、调整图层等，Flash 是制作动画及矢量图形的工具软件，用它制作的动画是窄带动画， 适合于网络传输的 Web 界面；Photoshop 是专业的图片制作处理软件。最终输出格式为mp4格式，方便在各种多媒体终端下下载学习。
视频文件的输出格式为视频封装格式：MP4 ；视频编码格式：H.264；视频码率：15000kbps；视频分辨率：1920x1080；音频编码格式：AAC；音频码率：256kbps。
3.应用与前景
目前验光与配镜专业所出版的大多都是教学用书，文字性的内容很多，很少有关于行业的动画、视频、案例库，这就造成行业无案例库可用的现象，更无视频案例库使用。验光与配镜专业企业生产实际教学案例库实际上是开发企业实际生产视频案例库。开发的生产实际教学案例库，引入企业真实课题和项目，能够推动学生在真实职业环境中应用知识、技术和技能，培养学生综合职业能力，指导全国教师在教学过程中逐步增加案例教学的比重，强化专业实践教学。生产实际教学案例库供全国眼视光专业中职、高职、职业本科等学校的教师和学生的使用与学习。企业生产案例通过视频简要阐述案例的主要来源，明确表述生产过程的背景、现象、涉及的设备、厂家以及解决问题的过程和主要结论，重点呈现企业文化、岗位要求、职业素养、安全操作、技术规范等情况。让学习者身临其境，从而更好的引导学习者进入科学探索和反思的学习过程，具有传统教学无法比拟的优势。
4.结束语
基于视频案例的企业生产实际教学案例库建设，丰富了验光与配镜专业的案例资源，完善了企业生产实际案例的教学组织实施，是一种多元化的教学模式。但是视频案例的发展受到传统教育观念、教学资源、经济条件等诸多因素的影响，笔者总结了网络上三种视频的类型：微格教学模式、网上交流与评价模式、新式专家授课模式，并在此基础上寻找一个连接点，将这三种视频培训类型有机地整合在一起，以验光与配镜专业为载体，构建了一种特殊的视频案例模式。
参考文献：
[1]邹开煌。视频案例--中小学教师专业成长的有效途径[J].网� 基于视频案例的在职教师教学技能的培训研究[D].河南大学，2014.4.
基金项目：
教育部职成司行业指导职业院校专业改革与实践项目2014年度课题《验光与配镜专业企业生产实际教学案例库》（项目编号：2014JXAL073）的阶段性研究成果。