以下内容是壶知道为您带来的4篇《材料采购申请单》，如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。
材料采购申请单 篇一
为了规范物资采购和领用程序，节约开支、降低费用，特制定本办法。
一、大宗备件、燃料、原料、易耗品等实行集团采购
大宗备件指车辆修理常用备件，如轮胎、机油、润滑油等，燃料指本公司车辆用的汽油、柴油，原料和易耗品指电焊条等常用材料。以上物资，均实行集团采购。其程序如下：
（一）成立集团采购领导小组。组长：总经理，副组长：副总经理。成员：总经理助理、修理厂厂长、机械加工公司经理、实业公司和储运公司分管车辆的副经理、采购员。
（二）确定集团采购的物品。领导小组研究和确定集团采购物品的种类。
（三）面向社会公开招标。所有属于集团采购的物资，将面向社会公开招标。
（四）领导小组根据各供应商的投标书，通过对比各种品牌的性价比，最终确定采用哪种品牌的物品和供应商。然后与供应商协商物品供应、验收和结算办法，签订供货合同。
（五）向全体员工公开各种物品采购结果，接受员工监督。
二、非集团采购物品的采购与管理
非集团采购的物品实行审批制度。各部门或公司需求的物资材料单笔价格在50元以上的，一律填写物资购置申请单，由各部门或公司负责人签字，报集团办公室审批后方可购置。特殊情况下来不及审批的紧急需要物品，应电话与本部门经理和办公室主任沟通后再采购，但过后要补填物资购置申请单。
三、事物用品和消耗品的采购和领用
事物用品和消耗品指文具、纸张、印刷品、油墨等易耗办公用品，毛巾、肥皂、水壶、水杯、拖布、铁锹等卫生和日常工具、用品，桌椅、衣架、微机、打字机等固定资产用具。其申请、采购、领用和保管程序如下：
（一）申请。各部门根据需要，填写《办公用品领用单》，经理审核签字，到办公室领取。
（二）审核与审批。对新需求的用品，需由行政助理审核签字后，由保管员（文书兼）填写办公用品购置申请，提交分管领导审批。
（三）购置与保管。批准后，办公室组织购进，并履行入库手续，详细登记品种、产地、型号、数量等。
（四）分发。保管员通知有关部门领取，并履行出库手续。
办公室印刷、复印等需用的纸张、油墨等消耗品，也履行如上程序和手续，做到帐物相符。
四、报废物品的处理
所有报废物品或器件，均单独登记保管，领导小组定期研究处理。
材料采购申请单 篇二
A企业质量检验流程图
生产相同的产品，在国内需要2~3年的生产周期，而在发达国家却只需要其1/5的时间，问题究竟出在哪里？
生产复杂、制造周期长等特点决定了质量管理活动覆盖了项目型制造企业的整个生产过程，而对质量信息的记录和分析则是其中的一项重要工作。质量信息也是企业进行供应商管理、生产质量控制和改进等工作的重要决策依据。如果没有及时的生产过程检验质量信息，生产的下一道工序就会无法按时进行，进而可能会影响企业的整体生产进度；如果没有及时的原材料进厂检验质量信息，原材料就不能及时入库，造成企业仓库有原材料却无法使用的状态，从而不是推迟生产，就是不得不挪用为其他订单所采购的原材料，造成企业总是觉得缺料的恶性循环。那些因为质量检验信息滞后而未能及时入库、但生产部门已经挪用其他来替代它们的原材料，往往最终被积压在仓库，给企业带来巨大的浪费。
A企业就是这样一家项目型企业，他们主要根据客户订单进行研发和生产，订单产品生产周期比较长，有些长达2~3年，并且每个订单的产品都不一样。在产品质量检验方面，除了采购的元器件在进厂时需要严格的检验外，在每个生产环节结束后都要进行生产检验。企业内设有专门的质量检验部(下面简称质检部)，质检部内又划分不同的科室分别负责元器件进厂检验、生产过程检验和工程检验等不同类型的检验工作。
信息不畅致生产瓶颈
生产相同的产品，在国内需要2~3年的生产周期，而在国外却只需要其1/5的时间，问题究竟出在哪里？A企业发现，在质量检验工作中质量信息的不顺畅，正逐渐成为它们缩短生产周期的一个瓶颈。进厂检验环节的信息不顺畅，致使企业元器件似乎永远都处在缺货的状态中，不断地挪用为其他订单采购的元器件成了他们拆东墙、补西墙的习惯做法。而每年又有大量的元器件积压在仓库，过几年就要报废一次。久而久之，严重的恶性循环就产生了，每年高达30%的元器件挪用率和几亿元的元器件报废金额让他们苦不堪言。
为什么会产生这样的后果？元器件进厂的检验流程出了什么问题？在对A企业的调研中，我们发现其原材料的进厂检验流程非常简单明晰，并没有什么特别之处。从供应商送货到库管员接收(确认元器件的品种、数量)并提交检验申请，检验部门执行检验，产品检验合格则由库管员登记入库，元器件就可以被制造部门使用了。问题究竟出在哪里呢？
两张申请单如何变为20张
从A企业的质量检验流程看，A企业的质量检验除了进厂检验外，还有各个制造环节的生产质量检验，所以，质检部每天会收到很多张检验申请单。各个部门提交检验申请单时是以部门某一制造环节结束或者供应商送货的某一批次为单位的。例如某个供应商送来一个批次的元器件，其中包含有电阻、电容等5个品种的元器件，采购部只针对该批次提交给质检部一张检验申请单。同理，各个制造环节结束的一张检验申请单上也会包含几种不同的检验。而在质检部，由不同的科室负责不同类型的检验。这样，质检部的综合办公室就会把检验申请单按检验的性质拆分给下面的不同科室，各科室的组长再把检验申请单拆分给不同的检验员。这样一来，一张检验申请单就被拆分成了多张小的检验申请单，某一生产环节的质量信息、某一元器件采购订单相关的质量信息就被严重地分散了。
假设企业有n个送检部门，每个部门在一段时间内会送来m个检验申请单，那么质检部就会收到n×m个检验申请单。综合办公室再把它们拆分到不同的检验科室，假设每个申请单会被拆分到t个科室，那么n×m个的检验申请单就被拆分成了n×m×t个了。每个科室的负责人又把本科室分到的申请单拆分到每个检验员头上，假设一个单子会被拆分到s个检验员头上，那么最终会产生n×m×t×s个检验单。
例如，A企业向某供应商订购了一批元器件，供应商分两个批次送货，每次都包含电阻、电容两个品种各5种规格，则库管员先后提交了两张申请单。假设电阻和电容归不同的科室检验，那么检验单就被拆分成了2×2=4张。假设不同规格的元器件由不同的检验员检验，那么当两个批次是交给相同的检验员时，则最终生成了2×5=10张检验单。如果两个批次分别交给了完全不同的检验员，则最终生成了4×5=20张检验单。
质量信息整合遇难题
根据上面的描述，A企业在一个时间段内会由n张检验申请单生成n×m×t×s张检验单。这样一来，每个检验员手上都会有很多检验申请单，如果一个检验员一天可以检验10个批次的东西，但他手头上有150个批次的检验申请，他就会自己排一个检验顺序。因为不同的检验员不会在同一时间去完成这m×t×s张检验申请。所以，一个检验申请单派生出来的m×t×s张检验申请无法被一次性检验完成。当这一张检验申请单涉及到的检验员数量多、不同检验员去做该批次的检验时间跨度长，特别是这些单子之间没有关联信息，那么由此派生的m×t×s张检验单就无法拼凑在一起。这样一来，生产部门不能及时获得某一检验申请的全部检验结果，就会影响下一道工序的生产，进而影响整体的生产进度。企业的库管员对同一批次的货物难一次入库，供应商在很长一段时间内也无法知道自己这个订单的东西是否全部被接受，更严重的是可能因为一个小器件没检验使得某项生产的元器件不齐全，制造部门不是推迟生产就是挪用为其他订单采购的该器件。这也正是前面指出A企业存在有些元器件总是缺货，只能不断挪用为其他订单采购的元器件的原因。
如何整合质量信息
通过对A企业的质量检验流程现状的分析，我们认为要解决A企业目前存在的问题，就要对企业的质量信息进行整合，通过对质量信息的整合，让企业的生产部门、采购部门获得及时的、关联的、完整的质量信息。
将质量管理与业务流程相结合，实现部门之间信息共享
通过对A企业质量检验过程和现有信息系统应用的分析，我们发现，A企业质量部门是一个游离于企业的主营业务之外的独立部门(所谓的主营业务是指企业的研发、制造等业务)，其在进行质量管理时没有结合业务部门的业务流程，而是孤立地做一个闭环活动。简单地说，当质检部收到检验申请单时，他并不关心这是哪个供应商哪个批次的，也不关心这是哪个制造环节的，他只关注里面的检验性质，按检验性质进行检验任务拆分和检验。
在质检部有一个质量管理信息系统，单就系统本身来说，它的功能非常完善，涉及到了质量管理的方方面面。但是，它存在一个重要的缺陷，就是在将检验申请单输入这个系统时，单子上所有的字段都是人工填写的，也就是说它与其他业务部门的系统之间是一个信息孤岛，相互之间没有信息共享。这样的直接后果就是各个检验单之间没有关联，使得质量管理信息系统只是发挥了一个单据电子化的功能，无法对单据之间的关联信息进行分析和应用。
因此，企业必须将质量管理工作与业务流程相结合，建立企业各个部门之间、特别是各个部门与质量管理部门之间的关联关系，避免同一个信息会有多个部门单独在自己的系统中进行输入的情况，实现各个部门之间的信息共享。
建立值列表固定信息关联，杜绝多信息源和人工输入
企业的信息源必须惟一，由专门的部门和岗位负责信息的维护，其他部门通过值列表调用相关信息，这样系统就能根据设定的关联性自动对信息进行匹配，实现质量信息的整合。举一个简单的例子，对于元器件电阻，有专门的部门维护电阻的供应商信息、电阻的规格，当质检部在质量管理信息系统输入检验信息时，通过值列表输入电阻的供应商、规格，这样系统就可以自动从供应商、规格等角度对已完成检验的电阻进行统计分析。
变外检为内检 简化质检环节
除了上面说的值列表的方法外，企业也可以通过调整质量检验员在企业组织结构中的位置来实现质量信息的整合。A企业当年就通过将质检员派驻在采购部的办法，大大改善了上述问题。具体地说，就是将质检部的检验员派驻在采购部，由采购部负责调派。这样一来，如果原来的质量检验可以称为外部检验，现在就变成了内部检验了，因为检验员成了采购部的一员，少了检验申请单提交、拆分、再整合的过程，简化了检验过程，从而实现了质量信息的整合，保证了质量信息的畅通。
材料采购申请单范文 篇三
[关键词]定额管理；零散物资；成本控制
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0076-01
1、零散物资管理中的问题
根据分公司采购管理规定，零散物资采购流程为需求部门每月向物资管理部提交采购申请，物资管理部依据采购申请平库后制定采购计划，并按需进行采购、发放。通过总结近年各部门零散物资采购申请及使用情况，发现申请及使用过程中存在以下问题：
（1）可成套采购的物资分多次提交采购申请。如倒顺开关（HS11-200/38）和铜软导线（BVR 95 mm2）同为井场配电箱材料，但申请部门采购申请分多次提交；
（2）常规性生产物资申请采购不及时导致不能满足生产需求。如井场发电机保养使用的滤芯种类较多，在申请采购时各型号滤芯采购数量容易混乱，且未按规定时间提交，导致部分发电机不能正常保养影响发电机使用寿命；
（3）部分零散物资不便于建立使用台帐。如发电机保养使用的机油，由于使用的发电机数量较多且每台发电机单次保养用量不便于测量，因此不便于确定机油应发放量；
（4）部分零散物资无明确配备标准和使用期限导致浪费。如各生产用车或驻人单井无明确劳动工具配备标准，且劳动工具经常发生丢失，劳动工具采购申请较多，申请审核难度加大。
综上问题，零散物资从初期采购申请的审核，到后期使用监督存在诸多困难，最终导致零散物资直接或间接浪费。
2、零散物资定额管理现状
目前，该分公司在零散物资定额管理方面处于无定额无标准状态，导致生产、采购、日常管理等方面出现一系列问题。主要表现有：
（1）由于零散物资消耗无定额管理，用料部门无法制定准确的材料需求计划，因而导致零散物资经常出现备料不足或库存过大的现象。备料不足，经常出现紧急料的采购；库存过大则会出现占用周转资金现象，降低库存周转次数。
（2）由于零散物资消耗无定额管理，难以在生产过程中建立有效的材料管控系统，存在材料浪费现象，使用者习惯于低操作水平，不努力提高生产技术和操作水平，使生产过程中费用加大，成本增大。例如冬季钢丝导油管较硬，使用时需由弯曲状态拉直，如不注重技巧使用蛮力容易折断导油管，这就难免会因为操作不熟练或是责任心不强而出现报废。
（3）由于零散物资消耗无定额管理，使物资管理部难以控制材料的发放，无法准确对出库材料进行管控，用料部门可以以生产需求等为由领料，而物资管理部又没有依据对领料数量进行控制，这样就极易造成材料浪费。
零散物资消耗无定额、无标准，是出现零散物资难管理的原因之一，所以建立零散物资定额管理制度是成本控制的主要措施。
3、如何建立零散物资定额管理制度
物料消耗定额的制订，应该在保证生产的前提下，根据各部门的具体条件，结合现场生产实际需求，通过对历史数据的统计分析最终制定经济、合理的物资消耗定额。主要应包括以下几个方面：制定和修订物资定额；确定监督管理部门和成本控制考核指标，保证定额的实现；分析成本控制指标和定额的完成情况，总结经验，提出改进措施。
具体来说，零散物资定额与其它物资定额不同，应由物资管理部门、财务部门和材料消耗部门沟通交流后制定，明确定额管理和成本控制管理，避免与实际消耗不符的物资消耗定额的出现。
结合该分公司情况，零散物资定额制定主要分为观测法和统计法。
观测法是对施工过程中实际完成某任务的数量进行现场观察、测定，再通过分析整理和计算确定材料消耗定额的一种方法。这种方法最适宜制定材料的损耗定额，因为只有通过现场观察、测定，才能正确区别哪些属于不可避免的损耗，哪些属于可以避免的损耗。
统计法是指在施工过程中，对分项工程所拨发的各种材料数量、完成的产品数量进行统计、分析、计算，来确定材料消耗定额的方法。这种方法简便易行，不需组织专人观测和试验。但应注意统计数据的真实性，统计法与观察法结合使用可以提高所拟定额的准确程度。零散物资定额制定流程简图如图1所示。
定额在实施过程中应有专门的部门进行监督，避免材料使用部门出现“有法不依”的状况。在检查过程中，要严格执行材料定额管理制度，对每种材料都要按定额进行检查。物资管理部门应建立一整套限额领料制度，包括领料制度、审批制度和物料回收制度等。
定额制定部门应定期对定额进行审查与修改，避免零散物资消耗标准过低或者标准已不符合实际生产要求的状况。
综上所述，零散物资定额的制定，是一项复杂而又细致的工作，需要在物资管理部门统一领导下，由各职能部门密切配合进行制定。
4、结论
（1）物资消耗定额是物资管理工作的重要基础之一，零散物资消耗定额是正确制定零散物资采购计划的依据，也是降低消耗、减少浪费、控制生产成本、提高效益的重要手段。
（2）全面总结历史零散物资采购及使用情况，同时，掌握各项零散物资属性，制定全面的零散物资消耗定额，既满足现场实际需求又加了生产强成本控制，提高物资管理水平，加强了员工责任心和创造力，为企业创造效益。
（3）分公司全面实施定额管理与成本控制后，全年零散物资采购金额较上年减少25%，节约采购金额32万元，全年未出现一起因工具丢失原因的采购，提高员工责任心，延长工具的使用寿命，员工采取导油泵等其他措施为发电机加注机油，减少了浪费，提高了员工的创造力。
参考文献
[1] 李成标，郭睦庚。石油企业物资储备定额研究[M].北京：石油工业出版社，2010.
[2] 薛宝田，黄才骏。 物资消耗定额概论[M].北京：中国铁道出版社，1995.
[3] 陈德泉。物资消耗定额管理学[M].北京：中国财政经济出版社，1984.
[4] 李书正。企业物资消耗标准化[M].北京：中国标准出版社，1995.
[5] 袁建亲。企业定额编制原理与实务[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
材料采购申请单 篇四
关键词：采购；付款；内部控制
[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）4-0015-02
XX集团是一家跨国企业，其主营业务是各种电子产品。XX公司是该集团的下属独资企业。公司的材料的采购涉及第三方，是内控风险较大的环节。因此该公司制定了详细的控制流程，期望降低内部控制风险。与采购以及付款相关的部门主要包括采购部，仓库，财务部和用户部门，其中采购部门兼管物流部和仓库。
改进前的付款流程在流程改进前，公司采用的是较普遍的制造业采购付款流程，即遵循所谓的“三单匹配”原则。大体描述如下：
首先用户提出采购申请，经过审批，采购申请单流转到采购部，采购部进行采购。采购完成后，供应商会将物品，送货单，发票送到采购部门，采购部门将采购物品和送货单交给仓库做收货处理并开出收货单。随后采购员将收货单，采购订单，采购申请单和发票进行匹配，如果一致，则将单据送给财务部要求付款。而财务部检查三单是否匹配，以及三单和采购申请单是否匹配。
从表面上看流程，进行了单据的的匹配比对，实现了单据间勾稽检查，以及部门间的牵制。但进一步分析并且参考实际效果的话，其中还是有一些风险和弊端，具体如下：
一、从组织架构来看，将采购，物流和仓库作为一个部门本身就是容易产生风险的架构。由于是受命于同一个部门经理，仓库和物流部门很难做到对采购的牵制，从而让供应商有机可乘。
二、由于没有正式的询价，比价环节。当完成了审批的采购申请单流到采购部门后，由采购全权来负责后续工作，包括询价，供应商选择和送货安排。会导致采购员暗箱操，没有其他部门知道最终采购的物品是否基于最优成本。
三、对于原材料的采购，没有负责运营，计划的计划部门参与到申请程序中。由于原材料金额大，容易占用公司的资金，最佳策略就是“零库存”模式，这就需要运营，计划部门审核采购量。而XX公司目前采用的方式和其它物资的类似，并不需要类似的审核，忽略了对于库存水平的控制。
四、物资采购没有进行有效控制。公司每年都有费用预算，但实际上没有将采购行为与预算控制联系起来，造成了预算管理流于形式。采购申请相应的审批程序也成了相关部门经理的“例行公事”。
五、在公司处于业务流程末端的财务部在实际当中没有起到审核流程的作用。在没有独立内控部门的公司中，财务部门应当起到内控部门的职能，对公司所有流程进行审核。但是目前财务部只是执行付款流程，之前相关的文档都是有采购部准备好，只要认定文档齐全就进行付款，并没有对整个流程进行测试，监督。
由于公司采购及付款流程存在着以上列举的弊端，公司从2009年针对目前流程的弊端进行了优化，具体措施如下：
一、从组织架构上，首先将仓库从采购部中剥离出来。将仓库归属于计划部门，从而实现仓库与采购的独立，因此可以通过仓库对采购行为进行制衡。并要求供应商以后直接将发票寄给财务部，以减少采购部门的“暗箱操作”。
二、从控制手段上，XX公司实施了ERP系统。其中采购申请程序依然是手工方式，之后的采购订单建立直到付款程序均通过系统实现。最大限度的减少了人为出错，干预数字的可能。基本程序是：采购首先根据批准的采购申请单在系统中创建采购订单，当仓库进行收货时，系统收货单会和采购订单进行自动比对，如果数量出错的话收货无法进行。当财务进行发票录入时，系统可以找到发票对应的收货单，如果找不到收货单，发票将无法录入，付款无法进行。保证了系统和纸质发票，收货单，订单间的一致性。
三、在采购申请程序之前，添加了报价申请程序。某用户需要采购某东西，要先向采购部提出报价申请，采购部门应该至少询到三家供应商的价格，然后提交给用户让其选择。原则上用户应选取最低价供应商，如果用户选取的并非是最低价，需说明原因。采购部门不得直接选择供应商。这样可以防范采购部门的“大包大揽”。
四、对于原材料的采购，改由计划部门提出采购申请。并且要求计划部门每次提出采购申请必须基于计划产量。计划部门会根据未来的计划产量，库存水平，订货周期等因素提出原材料采购申请，财务部门对计划部门的预测采购量进行审核，实现第三方监管。
五、在财务经理审批采购申请单之前，加入由成本会计进行采购是否在预算内审核环节，从而保证预算得到了执行。实际操作中，成本会计会记录每一个成本中心的采购订单号码，费用类别和金额，和预算进行比对，超出预算部分采购需要说明并得到公司总经理批准方可进行。同时，要求超出预算的部分要在以后期间的费用额度中进行扣减。
六、此外还对财务部赋予了“中立的”监督职能进行流程监管。具体做法是每个月财务部抽取若干笔付款业务进行流程完整性复核。通过要求采购部提供报价申请，采购申请，采购订单；仓库提供供应商的送货单，然后与系统单据进行比对。确保采购的东西就是用户要求的足质，足量的并按时交付的货物。
通过以上改进流程的建立，内部控制改进目标非常的明确，效果比较让人满意，但是如果对比财政部的《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》，能发现公司还有改进空间。具体如下：
一、指引中提出“企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。”但目前公司还没能够实现。因为公司目前的规模和架构很难实现采购人员定期进行岗位轮换，因为这会涉及新员工招聘，培训，工作的交接等大量问题。建议公司业务规模增长后可以考虑开展岗位轮换。
二、企业内部控制应用指引中提出“企业可以根设置请购部门，对采购需求审核，归类汇总，统筹安排企业的采购计划。”目前公司并不存在这一部门。由于公司规模不大，对时效性要求较高，因此很难实现。公司可以考虑中远期和用户讨论流程优化，除了紧急采购外，进行定期的采购，以便于归类汇总集中采购。
三、在更新的采购流程中提到了首先要进行报价申请，似乎有点冗余。它可以包含在采购申请审批流程中。当用户在进行采购申请时，可以要求采购部进行询价。用户将询价单附在采购申请单之后。相关审批人都可以看到询价情况。
以上是对XX公司采购付款流程的一个介绍和探讨。作者希望在此文章的基础上各方能得到对于采购付款流程设计的新思路。从而促进公司采购和付款的内部控制的进一步优化。
以上就是壶知道为大家整理的4篇《材料采购申请单》，希望可以对您的写作有一定的参考作用，更多精彩的范文样本、模板格式尽在壶知道。