书痴者文必工，艺痴者技必良，本页是人美心善的小编sky帮家人们分享的5篇执行力论文范例，欢迎参考，希望对大家有所帮助。
执行力论文 篇一
一般认为，理性是指人们运用知识技能发现问题、分析问题、解决问题的综合能力，涵盖判断、分析、综合、比较、推理、计算等各方面能力。理性是如何推动公共管理领域民主化、科学化、法制化的呢？笔者认为可以从理性对公共管理领域中两种力量的影响进行分析。
1.1首先是理性对管理群体的影响
第一，理性使得管理群体能客观看待自身能力的限度，正确认识自己的错误和不足。这就使得管理群体尽可能避免了盲目自大的心理状态，转而极力跳脱寡头统治的“铁律”并积极主动地向外界寻求建议和帮助。这客观上推动了民主化的进程。第二，理性使得管理群体能尽量保持科学的态度，不主观臆测、不轻信盲从。同时，理性也促使管理群体不断学习新的知识、不断掌握新的工具来保证公共管理领域的可持续性。这客观上推动了科学化的进程。第三，理性使得管理群体在公共管理的实践中对人类自身的认识愈发成熟，摆脱对自己和他人的绝对信赖，转而不断摸索独立于人之外的、更为可靠的、操作性更强的制度。这客观上推动了法制化的进程。
1.2其次是理性对被管理群体的影响
第一，理性使被管理者能够独立思考并怀疑所谓“本该如此”的社会状况的，对把自己排除在外决策者之外的管理活动提出质疑。这客观上保证了民主化的进程。第二，理性也使被管理者对管理者实施的具体管理活动不轻信、不盲从，使他们有能力发现具体管理活动中的不科学不合理之处。这客观上保证了科学化的进程。第三，理性使被管理者对管理者始终怀有戒心，他们要求与管理者订立契约来确立其权利义务关系。这客观上保证了法制化的进程。因此，理性实际上从积极与消极、主动与被动两个方面促进了公共管理的民主化、科学化和法制化。
2研究理性在公共管理中作用的突出意义
笔者认为，其最大的意义在于：理性是人类与生俱来的。相对于法治建设等人为工作，其概念具有原初性。将理性认定为源动力可以一举突破公共管理发展历程中“先有鸡还是先有蛋”的悖论。
2.1“公共管理”、“工具理性”、“价值理性”等概念在本文中的内涵与外延
本文中的“公共管理”，并非仅指“公共管理学”，而是涵盖了“公共管理”在理论和实践两方面的涵义。在公共管理的理论层面，笔者接受陈振明教授的观点，赞同公共管理领域的三次范式转换：即公共行政学到公共政策分析再到公共管理学。根据学界普遍接受的观点，三次范式转换中公共管理的领域愈发扩大。在此基础上，笔者将政党执政等相关概念也纳入公共管理领域中来。而在中国的国情下，执政党在公共管理中占绝对优势地位。因此，本文对于理性的探究，重点将集中在政党理性之上。在公共管理的实践层面，笔者认为广义上的公共管理并不仅仅是政府或者第三部门对社会公共事务的管理，它同时也包括了对公民的管理。换言之，笔者认为公共管理领域中的“被管理者”是值得关注和研究的。因此，本文对理性的探究，也会涵盖对“被管理者”之理性的研究。综上所述，本文中的“公共管理”，是一个较传统研究更为广泛的领域，可以将其理解为“政治”与“公共管理”的“并集”，见图2所示。工具理性和价值理性的概念最早是由马克斯•韦伯提出来的，二者为人的理性的相互对立又彼此联系的重要方面。所谓“工具理性”，就是通过实践的途径确认工具（手段）的有用性，从而追求事物的最大功效，为人的某种功利的实现服务。价值理性则是“通过有意识地对一个特定的行为———伦理的、美学的、宗教的或作任何其他阐释的———无条件的固有价值的纯粹信仰，不管是否取得成就”。在定义的基础上，笔者认为“工具理性”实质上代表着“绝对的理性”、“实用的理性”和“理性的理性”；而“价值理性”实质上代表着“相对的理性”、“自然的理性”和“感性的理性”。“工具理性”表现出对制度、数据的依赖而“价值理性”则表现出对人的信任。同时“，工具理性”是基础而被动的“，价值理性”是核心而主动的。关于工具理性和价值理性的讨论，很大程度上与关于理性与感性的讨论具有一致性，同时涉及到唯物主义与唯心主义等哲学命题。在经过多年争论仍没有结果的命题面前，笔者选择不再纠缠于概念的具体定义，而在下文中直接应用其实质含义。
2.2从“运动”到“活动”———工具理性对价值理性的挑战
前后，我国的公共管理模式发生了重大的变化，其突出表现，便是“运动模式”的消亡与“活动模式”的兴起。统计数据显示，从建国初期到开始，我国共发动了30次左右的“运动”。而期间有记载的运动居然多达31次，超过了前的总和。后，中央决定不再进行群众运动，随之而来的是此起彼伏的“活动”，涵盖理论学习、党的建设、道德倡导、科教文卫等等，从“五讲四美三热爱”一直到如今的“党的群众路线教育实践活动”。
2.2.1“运动”与“活动”的概念辨析。
公共管理领域中的“运动”和“活动”，一般是指“政治运动”和“政治活动”。两者都被各国公共管理的主体广泛运用到公共管理的活动中，并非中国首创。但中国的公共管理主体在运用运动和活动时的次数之多、频率之高、范围之广和效果之大确实罕见。一般认为“，运动”是剧烈的“活动”，“活动”是舒缓的“运动”。除了激烈程度不同外，两者还存在以下几个显著区别。首先，两者的强制性不同。运动（在中国多指人民运动）的精神往往具有等同法律甚至超越法律的强制性，一般强调人人过关、无一例外。而活动的精神则往往表现为“号召”，活动的受众只要一般性的“响应”即可。其次，两者的目的性不同。运动一般有明确的打击对象，以“破坏”为主，“建设”为辅。运动的口号也大多是“批判XXX”、“反对XXX”、“整治XXX”、“镇压XXX”以及“对XXX的斗争”等。其中，、大炼钢铁和化运动似乎具有建设的名号，但实际过程中仍然以破坏为主。而活动一般没有具体的打击对象，以“建设”为主，“破坏”为辅。活动的口号大多是“学X”、“建设XXX”、“推动XXX”以及“贯彻落实XXX”等。后的“反腐”活动算是最具破坏意义的活动了，但其实质仍然是通过“反腐”的方式来“倡廉”，依次构建和谐社会。最后，两者的过程不同。运动一般具有突然性和偶然性，经常由某一事件、某一个案或某一典型触发，运动过程中大多会出现发起者没有想到、不愿看到甚至无法控制的情况。譬如愈演愈烈直至不可收拾。而活动一般经过长期筹划和部署，有明确“时间表”和详尽的“线路图”，活动过程也往往在发起者的掌控中。譬如“党的群众路线教育实践活动”分阶段、分环节的设置取得了良好的效果。
2.2.2运动与活动背后的价值理性与工具理性。
在“运动时代”，“价值理性”在我国从上而下的理性中占据绝对优势地位。这种“中国式价值理性”，发端于等领导人在建国前的反对工具理性的若干思想，譬如“理性认识来源于感性认识”等。对工具理性的批评在《反对本本主义》和《改造我们的学习》等文献中也有相关体现。结束前，政治精英和人民群众都倾向于为了自己认可的理念而去破坏现有的制度。“文件治国”的理念与人民群众过度高涨的热情，使得价值理性在公共管理领域不断地扩张，以至于人们崇尚主义而蔑视法律。个人崇拜的日益盛行和规则意识的逐渐淡漠终于造就了十年的动乱，也造就了价值理性的黄金时期。在这一时期，价值理性愈发显现出其“非理性”甚至“反理性”的特点，最终引发越来越多人的怀疑和反对。结束后，工具理性逐渐取代价值理性成为我国公共管理的主流思想。其实用性、可操作性使其在极短的时间内收获了普遍认同。“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”、“贫穷不是社会主义”、“稳定压倒一切”等名言正是工具理性的典型显现。在工具理性的主导下，我国的公共管理愈发实用和实证。因此，在“活动”时代公共管理的主要任务已经不再是灌输价值而是教授工具。人们很少再会为了自己所认同的政治价值而去破坏正常运行的政治制度，转而将注意力转移到体制的优化，即工具的打磨。
2.3从“GDP”到“幸福度”———价值理性对工具理性的反击
世纪之交，我国的公共管理模式再次发生重大变化，其突出表现，便是“GDP导向”向“幸福度”导向的转变。依赖数据指标、重视量化分析是工具理性的突出特点。工具理性取代价值理性在我国公共管理领域的地位以来，我国越来越重视数字、排名、指标等客观考评依据，甚至出现了“疯狂的GDP”等异化现象。新千年以来，对GDP导向的反思愈发深刻而广泛。如今公共管理者普遍接受“幸福度”的衡量新标准。
2.3.1GDP的疯狂与工具理性的异化。
公共管理者并非不知道GDP乃至所有经济指标的局限性。他们不惜代价的经济建设，本质上是为了借助“GDP”这一客观指标上的胜利、证明自身公共管理制度的优越性。（从政治角度说，也就是为了证明中国特色社会主义制度的优越性）。国家公共管理者的观点是经济靠前了，证明自己是强大的，说话才有人听，中国在世界范围内的影响力也会随之提升，那么中国必然可以在各国博弈中占据更多主动，收获更多利益。换言之，GDP满足了工具理性自我证明的需要。而地方攀比经济指标的行为则更好理解。地方经济的数量和增量直接影响到了中央对地方支持的力度，也直接决定了地方公共管理者的仕途命运。因此，在经济指标的竞争中，地方政府更为疯狂。上述种种表现，其实都是工具理性不断扩张的表现。国家和地方纷纷选择了见效最快的管理模式，在最容易量化、最具竞争性的方面做出了极大的倾斜。“GDP导向”变成了“GDP唯一”“，指标化”变成了“唯指标化”。其实质原因，都在于工具理性的自身缺陷和不断异化。在理性工具面前，人们的信仰、良知甚至人性都纷纷出现了被瓦解的趋势。工具理性的存在，是为了规范价值理性。换言之，工具理性是为价值理性服务的。如果工具理性完全吞噬了价值理性，那就会走向“理性的非理性疯狂”。
2.3.2幸福度的兴起与价值理性的重现。
新千年后，GDP导向造成的严重后果愈发显现，公管管理主体纷纷进行了反思和探索。人民逐渐认识到，在GDP导向下，公共管理的价值、任务与意义都被理性工具扭曲了。发展和优化公共管理，是为了改进公共部门提供公共物品的职能。而在GDP导向下，公共物品的受众常常被忽视，公共物品的提供者完全主导了公共管理的方向。换言之，工具理性的扩张造就了“统治型”的政府。在此形势下，国内的“幸福经济学”、“幸福政治学”和“幸福管理学”逐渐兴起。“幸福度”的概念也被公共管理者中的革新派引入中国，引发了公共管理领域的重要革命。“幸福度”的理论根基，就在于蕴含其中的价值理性。公共管理者在实施管理活动时，必须坚持为人民服务的宗旨，必须怀有天下为公的理念。这才是公共管理的伦理和价值所在。因此，提高人民的幸福度、满意度，才是公共管理的根本任务。此时价值理性的重现，既是公共管理者功利主义、短视主义、个人主义走向极端的反弹，也是公管管理中管理群体与被管理群体充分博弈后寻找的均衡点。在实践中，公共管理者逐渐发现了GDP与幸福度中的内在联系：GDP是幸福度的前提保证，而幸福度则是衡量GDP“含金量”的标准。
3结论
执行力论文 篇二
场景一：制度写在纸上，挂在墙上，组织员工进行了认真学习，并三令五申强调，但员工仍有上班迟到早退、擅离职守、作业操作不合乎要求、上班时间不穿戴工作服等违规违纪行为。且抓一抓、紧一紧，放一放，松一松。
分析：管理没有长效监督机制，监督检查力度不够。管理者缺乏常抓不懈的韧劲，执行不能始终如一、虎头蛇尾。
场景二：方案未取得预期的实质性效果。执行中波折不断，陷入僵局无疾而终，或敷衍了事，流于形式、用于应付、成于作秀，
分析：一方案本身与实际脱节，缺乏可操作性与实效性，二管理者安排不到位，责任不清、分工不明，无考核约束措施。
场景三：培训一直在进行时，但始终收效甚微。尽管培训内容紧系实际工作，但工作中理论实践仍两张皮，未得到很好运用。
分析：一培训系统性差，未与人力资源其它方面如员工晋升、加薪等相联系，致使员工积极性差。二培训效果缺乏监督、评估、后续跟进。
场景四：员工工作中不断地找理由找借口为自己辩护，常用的口头语“差不多就行了、我已经尽力了等等”。
分析：工作不够精细化，作风不扎实，对执行力文化缺乏认同感与归属感。
场景五：管理者安排布置工作，执行者未完全领会工作意图，带着似是而非的理解去工作，结果南辕北辙、事倍功半。
分析：工作目标不明，沟通无效，管理者缺乏全程动态跟踪，无适时指导、检查、监督。……
无独有偶。执行力是工作的隐形杀手，多少个精妙绝伦的策略胎死腹中，多少项举手之劳的工作半途而废。作为管理者，我们有着不容推卸的责任。执行力是我们握在手里利刃，用的好坏尽在把握中。
1、思维要“宽”——提高认识，解放思想。“站得高看的远”。后勤工作范围广、难度大、影响多。作为后勤管理者在思想上要站在高度，拓宽广度，追求深度。首先认识要高，具备三意识：一全局意识。从整体出发，全盘考虑、把握全局、突出重点、统筹兼顾、点面结合、纵横交汇。如卫生清洁中应同时关注水电暖情况。二责任意识。在其位，谋其职，履其责，尽其力，遇事以面对与承担为主导思想，不推卸、不懈怠、不逃避。三忧患意识。居安思危，戒骄戒躁，常思不足之忧，常怀发展之思。其次，思维要活。解放思想，突破思维定势，求新求变求突破，坚持具体问题具体分析，不唯经验，不唯教条。
2、素质要“强”——加强学习，提升能力。“大才非学不就”。后勤人员整体素质偏低化不利于高校后勤社会化改革发展，提升全员素质是当务之急。作为管理者应率先垂范，在思想上高度重视，行动上大力落实，将学习作为基本功勤学苦练。坚持从书本学起，从身边人身边事学起，博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之，不断拓宽视野，丰富知识，增长才干，增强思维能力、应变能力、管理能力、专业技术能力等综合能力，积蓄能量，提升素质，增强闪光点。
3、作风要“硬”—以德立身，以身作则。孟子言“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，中心悦而诚服也”，对我们具有良好的借鉴意义。管理者的一言一行、一举一动都有重要的示范导向作用。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，管理者应加强德行修练，弘扬传统美德，传承优良作风，传播正能量，在上行下效中带好头、表好率。做严守纪律的模范，维护制度的卫士，爱岗敬业的楷模，争先创优的先锋，居高以高素质、高姿态、高觉悟而临下，以实际行动去凝聚民心、聚集民力，实现不怒自威，居高而声自远。
4、脚步要“实”——求真务实，真抓实干。“实践出真知，实干出实效”。后勤工作都是些实实在在的工作事务，来不得半点虚假马虎。作为后勤管理者应身体力行、大力践行“说实话、办实事、求实效、务实功”，深入一线、深入基层，掌握工作动态走向，全程跟踪监控，掌握一手资料，开展工作如制定制度方案、进行决策安排等以事实为依据、以实际为依托，以“踏石有印，抓铁留痕”的精神严把落实关，踏实每一步，做实[文秘站：]每件事，行之于实，见之于实。
5、行事要“细”——小处做起，细处抓起。“不矜细行，终毁大德”。后勤工作细锁繁杂性决定细节是我们不二选择，细节是成就卓越、落实到位的关键。一张纸片可能影响卫生整体水平，一个烟头可能引发一场大火，一个小疏忽可能引发所有工作前功后弃……。细节——成于斯，败于斯。作为管理者应努力营造重细节、讲细节、行细节的良好工作氛围，凡事从细处着手着眼着力，让细节贯穿于工作始末，渗透于各个环节，使细节成为一种工作习惯，一种行为准则。
6、执规要“严”——没有如果，只有结果。“取法其上，得乎其中；取法其中，仅得其下”。只有坚持高标准严要求，工作才能取得预期目标。这就要我们制定标准时严格把关，无死角无空隙无漏洞，设定“跳一跳能够得着”的目标，让制度内化于形，外化于行，固化于制。执行标准坚持严字当头，不折不扣，不偏不倚，有规必行，有禁必止。工作不讲借口，只讲结果；不徇私情，只论公道，不找理由，只讲方法，实现用制度约束、规范人。
7、目标要“明”—— 合理分工、有效沟通。目标明确是提高执行力的首要条件。工作目标主要是阐述“做什么”的问题。为实现目标，管理者要合理管理工作目标，明确职责分工，细化分解目标，力争清晰、全面、具体，“谁执行谁检查谁考核，做什么、怎么做、做到什么程度”，做到职责权利相匹配，奖惩赏罚相制约，确保责任到人、工作到位。同时要准确传达工作意图，言者凿凿，闻者昭昭，确认沟通顺畅无歧义、无偏差，无争议，达成共识。
8、方法要“当”——措施得当，落实到位。“好的方法是成功的一半”,方法正确事半功倍。管理者不能一昧地埋头蛮干苦干，而要适时巧干，活干，工作多讲策略讲技巧讲方法，做好工作备忘录，工作按照轻重缓急，有计划有步骤有条理地展开，事前有计划有安排，事中有落实有跟踪，事后有检查有反馈。坚持经一事长一智
，从工作中汲取经验，择善而从，不善而改，不断改进方法，提升工作能力。同时，适时地指导员工有效开展工作。“授人以鱼，不如授之以渔”，在为员工解决具体困难时，教授其正确方法与思路。9、用人要“善”——知人善任，合理授权。联想之父柳传志曾说：“执行力就是找会执行的人”。这是成功执行重要的一个因素。常言道：“会忙的忙得轻松愉快，不会忙的忙得一塌糊涂”，对于管理者而言不可能事事亲力亲为，“西瓜芝麻”件件要、“眉毛胡子”一把抓，不利于工作开展与人才培养。这就要学会放手，学会授权。坚持广开言路、广纳良言，慧眼识才，遵循适才适所定律，按照适度原则授予执行者与职责相对应的职权，确保其执行到位而不越位。
10、意志要“韧”。“任尔东西南北风，我自岿然不动”。后勤工作错综繁杂，千头万绪，服务难、管理难，众口难调、众意难平。作为后勤管理者，要有坚韧不拨之志、坚持不懈之韧、坚强不屈之勇，工作不畏难不认输，敢于担当，敢于争先，遇难能迎刃而上，不达目的不罢休；遇困能积极向上，勇往直前。
执行力论文 篇三
行政管理这样一个概念原本强调的是政府的公共服务管理，但是随着市场经济条件下企业管理制度的不断建立、发展和进步，最终也在企业内部形成了这样一种较为完善和全面的管理体系和制度，这样一种管理制度与理念和政府管理有着一定的相似之处，但无疑也存在着显著的区别，主要就体现在，政府管理的终极目的是希望社会服务效益最大化，而企业的终极目的仍然是希望经济效益最大化，在进行探讨和分析时是必然需要关注和重视这样一个重要区别的。而企业行政管理体系的主要职能则集中体现在两个方面：一是决策职能，二是通过对指令进行传达来实现沟通协调和服务职能。也就是说，行政管理工作的进行并不是大家通常所想象的那样。
2企业行政管理体系与管理执行力
2.1管理执行力的基本概念
所谓管理执行力，主要指的是企业内员工在日常工作当中贯彻实施管理人员所制定的战略决策、工作思路以及工作流程的实践能力，基于这样一种基本的定义和要求就可以看到，企业员工管理执行力主要体现在流程化、准确化、高效化和结果导向化等四个主要的方面。在实施和执行的过程当中，管理者的主要职责在于准确传达信息，使得员工无论是对于任务的最终目标还是任务本身的重要性都能有非常直观和准确的认识；相应的，员工的职责就在于准确领会和把握管理者对于自己的指示和要求，在良好的信息沟通以及传导机制之下来完成自己的责任与使命。总的来说，企业管理执行力所针对和面临的对象是全面的，并不局限于企业员工身上。
2.2管理执行力与企业行政管理体系之间的关系
管理执行力与企业行政管理体系之间的关系需要从三个具体的方面来进行说明和分析：第一就是要对企业内的行政管理体系进行必要的完善和优化，即企业内的行政管理体系是管理执行力发挥作用的必要而又根本的源头和载体，如果在企业管理环节当中希望管理指令能够始终保持稳定有效传达并得到认真执行，就必然需要对行政管理体系进行完善和优化，基于此来保证在减少信息传送层次的同时提高信息传送各个层面人员的实际能力和素质。第二，科学的企业行政管理体系同样是管理执行力实现的制度和机制保证，只有保障企业行政管理体系的完整和稳定才能够保证整个企业内部的资源潜力得到充分的发挥，并及时处理和化解企业内部可能出现的矛盾和问题，基于这样一种保障关系来促进企业的健康稳定发展，为企业的长期可持续发展提供必要的动力和支撑。第三，还需要在进行企业行政管理体系构建的同时认识到管理执行力本身的重要意义和作用，对于任何一个企业来说，管理执行力都是其灵魂，都是保证企业正常运转并获得长期稳定发展的必要条件。
2.3认识企业管理实践当中存在的问题
在实际的企业管理实践当中，忽视行政管理的现象还是十分普遍的，考虑到行政管理体系构建在企业当中需要涉及到较多方面的人事和工作环节，因此我们认为，行政管理的缺失与不足同样是多方面原因所共同造成的，包括企业执行力与执行目标的不一致、业务流程的不规范、管理者的认识和意识不到位以及员工自身的态度和素质等，这样一些问题的存在与发生都会在较大程度上影响到企业内行政管理体系的正常构建。除此之外，还有一些与行政管理工作本身无关的问题也有可能导致同样状况的发生，使得行政管理工作的不到位和行政责任落实相互推诿的状况时有发生。这样一些状况在企业的规模变大后会体现的更加突出和明显，对于企业本身发展的不良影响也会更加突出，执行力不足的主要原因包括三个方面：一是对企业管理这样一个概念和工作本身没有形成正确的认识，管理人员对企业管理的认识和研究都不够深入和到位，也就无法从更高的层次上来系统地认识企业管理当中存在的问题；二是制度建设方面也相对不健全，使得企业内即便有制度建设，但是在实施过程当中却完全发挥不出其应有的功能和作用；最后也有可能是由于企业管理队伍的缺乏所造成的，企业管理团队如果在执行力和执行文化上都没有进行良好建设的话，同样也会导致企业管理工作执行力不足的问题出现。
3企业行政管理体系的构建
上文当中对管理执行力的基本概念以及企业行政管理体系的构建原理和方法进行了较为详尽的分析和说明，在此基础之上更进一步的来探讨企业行政管理体系的构建方法，希望能够切实为企业管理工作的顺利进行提供参考。
3.1建立清晰的行政组织机构
构建起清晰完整的行政组织机构是希望最大程度的实现政令畅通，从本质上讲，就是对整个公司内部的指挥系统和命令传达层次进行必要的规划与设计，也就是最大程度的明确和规范公司内部谁服从谁的命令，而谁又对谁的工作进行负责和指导。在企业行政管理体系构建完成之后应当尽可能的按照规定和要求来进行，在此过程当中最忌讳的就是多头领导和越级领导，这样两种状况较多出现在国企当中，这样一种不良的领导和管理方式容易导致各个部门的领导以及人员等都无法按照自己的职责规定来进行工作。针对于这样一种现实的问题，通常可以通过制度化的方式进行解决，具体来说，就是在企业内部构建起刚性的行政组织构架，以此为保障来进行企业行政管理工作。
3.2建立良好的执行文化
在一个企业当中，所谓团队实际上可以理解为一个具有共同目标和理念的群体，大家将自己的智慧和力量聚集到一起来共同完成一件大家都认为有价值的事情，在此过程当中，不同人员之间的能力关系和心理关系都应当是互补的，除此之外，还需要具备共同的价值观和使命感，只有这样才能够真正构建起具有相同价值观和使命感的团队，也只有这样的团队，才能够在企业的行政管理和前景发展当中切实发挥出其应有的作用。在实施过程中，通常可以以企业主要的负责人，如总经理为中心，然后以不同标准的半径来进行画圆，这样就能够相应形成不同的管理层次和管理半径，进而形成不同的管理团队。具体来说，如果按照通常的划分可以将整个企业的高层领导划分到决策层，而企业内的部门经理或者是地级分公司的领导们则可以形成企业中层，除此之外，在企业内部具体执行任务的人员则可以统一划分到执行层，也就是企业内的基层。这其中同样需要注意的就是国企，国企当中进行管理执行力发展与保障遇到的主要障碍通常就是执行文化的问题，很多单位从事业到企业的转变已经非常的痛苦，在管理过程当中如果还需要进一步的抛开私人情面的话无疑是非常困难的，但如果不这样的话就完全难以适应于现代企业的管理特点。正是因为如此，在管理过程当中还是有必要对行政管理体系进行清晰而明确的划分的，对于一些处于过渡期的企业而言，往往还需要公司领导的亲身垂范，只有这样才能够最大程度的构建起企业应有的企业文化。
3.3建立有效的激励机制
企业管理实际上是一个非常复杂的过程，涉及到的人员、机构以及环节都十分复杂，而且整个管理过程始终都处于动态和变化之中，并时刻承受着来自于外界环境和内在因素的影响。因此在进行企业行政管理体系的构建时就不能仅仅局限于企业层面系统论的观念，同样也不能过度的局限于一些个别的理论，使得理论和实际状况之间存在更大的出入，最终完全无法指导企业管理工作的顺利进行。事实上，本文的核心目的就是希望能够通过人性化和人文化的手段来进行企业管理行政体系的构建，希望对相关方面的工作人员有所帮助和启示。对于企业管理工作而言，管理的深处还是激励，任何一种管理工作的进行如果缺乏必要的激励机制的话，是很难从根本上激发员工的斗志和积极性的，因为对于员工而言，无论是工作动力，还是基本的生活需求，都是需要企业源源不断的激励来实现的。在激励机制之上，相应的监督机制也要有，这对于企业管理执行力的提升也具有不可忽视的重要作用，严格的监督机制，一方面能够形成更加全面和完整的信息反馈圈，另一方面也能够使得激励机制本身更加透明和可行，最终通过激励的手段和方式来提高企业的管理执行力。
3.4重视信息化建设
信息化建设工作的进行一方面是为了更好的提高企业内部管理工作水平，另一方面也能够从外部来提升企业的产品竞争力，尤其是在现代科学技术飞速发展的状况之下，在管理工作当中深入贯彻和应用信息化技术是必然的趋势和选择，企业只有充分利用信息化建设的巨大优势，才能够在发挥自身优势的同时规避自身的不足，最终借助于信息化来实现飞跃式的发展。企业进行行政管理工作的现代化建设，首先需要考虑的就是加大企业内的网络建设投资，与此同时同步进行企业内部的管理信息化，并尽可能的在企业内部推广先进信息管理工具的应用，这样一方面能够在整个企业内部更好的进行信息化管理工作的推进，另一方面也更加有利于企业管理工作和管理流程的确定和应用。尤其需要注意的是，企业的信息化建设通常就意味着商业流程的再造，因此在进行信息化建设的同时必然面临着管理体系、业务流程以及工作习惯的彻底改革。
4结语
执行力论文 篇四
我国实行绿色施工10余年来，通过逐步完善法规制度，制定绿色施工技术规范等措施，提高了资源利用率，节约了能源，改善了环境，但是随着深入发展，绿色施工技术在应用中受到各种因素的干扰和影响，质量问题开始显露：①断桥门窗存在问题：PVC隔热条在铝型材内出现松动甚至脱离，破坏门窗的气密性和水密性，导致窗体整体松散、脱离。②外墙外保温存在的质量问题：外保温系统脱落、保护层面层空鼓开裂、外墙外保温体系渗漏。③屋面节能存在的质量问题：涂膜防水层脱离基层形成大面积起壳、涂料屋面开裂造成漏水、涂膜防水屋面气泡。④绿色混凝土存在的质量问题：坍落度损失过大、早期体积稳定性差，容易开裂。那么到底是什么原因引发了绿色施工出现质量问题呢？竹隰生认为，我国绿色施工的发展障碍主要是我国公众的环境保护意识差、环保节能施工技术成本高、缺乏科学的制度体系、建筑企业人员素质低，管理水平低以及建筑业的结构不合理。张立山认为阻碍我国绿色施工的原因有：公民绿色施工意识缺失、施工企业经济效益的驱动、现行建设管理机制制约等。综上分析，笔者认为影响绿色施工质量主要有技术、材料、法规制度和体制管理四大方面。我国传统施工管理经过几十年的发展完善，在工程质量的监管方面，国际上有质量管理体系认证，国内有《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等20余部法律法规和行政规章及《建设工程监理规范》（GB50319-2000）、各种工程技术施工规范1500多项，均对建设工程质量有着或多或少、直接或间接的指导规范和监管约束。那么质量是不是万无一失了呢？问题的根源在于执行力的薄弱，对于绿色施工，就算未来法律再健全，施工技术规范再先进，管理制度再完善，但是执行力薄弱，执行者阴奉阳违，投机取巧，那么质量问题永远无法解决，所以真正改善甚至解决绿色施工质量问题的关键所在就是提高制度的执行力，让制度能顺利地执行下去。
2绿色施工质量管理动态模型分析
2.1模型假设
在这个博弈中，政府的可选策略为：监督实施绿色施工质量管理制度执行，不监督实施绿色施工质量管理制度执行；绿色施工企业的可选策略为：执行制度，不执行制度。假设：A:企业不执行制度获得利益；B:不执行制度被发现惩罚的金额；C：执行制度需付出的成本；D：执行制度后成果好获得奖励（包括政府减免税收、设立专项奖励基金等）；E：政府监督时付出的成本；F：政府不监督付出的环境治理成本。
2.2模型分析
通过双方博弈分析，我们可以看到，惩罚金额B对执行力起着关键的作用，惩罚金额B越大，则y越小，即对企业而言不执行的概率越小，企业会采取“执行”策略。现实情况下，由于政府不管制，企业不执行绿色施工质量管理制度的教训十分深刻。如2010年，江苏常州地区在建工程聚氨酯外墙外保温工程在施工过程中出现大量规则及不规则裂纹，正是由于企业利益驱使，处理质量事故未按规范流程，另外也没有受到政府的处罚。
3针对加强绿色施工质量管理制度执行力的对策
3.1政府对策
3.1.1制定激励措施和优惠政策
①补贴政策。对绿色施工给于财政补贴。绿色施工的前期投入成本高于传统施工，这是施工企业抵制绿色施工质量制度的重要原因。对使用规定的绿色建材、实施绿色施工、在施工过程中遵循绿色施工质量制度的企业给予合适的补贴，调动企业的积极性，增加施工能力，扩大产业规模，推动绿色施工的发展。②税收和贷款优惠。可以充分发挥税收调节和财政支持的作用，对完成绿色施工质量较好、较高的施工单位，可以借鉴减免农业税等政策，在税收上予以优惠，比如降低营业税或者所得税的税率等。在工程贷款上给予高质量绿色施工企业特殊照顾，制定较低的贷款率等。
3.1.2建立质量管理制度执行的监督追究机制
制定质量责任追究制度实施指导规章。研究制定绿色施工项目质量责任追究制度实施的指导性文件，对质量责任追究制度的原则、组织实施程序、问责范围、问责方式、问责监督机制等作出统一规定。实行严格的法律责任追究制。执法必严，违法必纠。各监督机构一旦发现在绿色施工中有违反质量制度的行为，就要按照规定处罚高额罚款，情节严重者要送交法院。
3.2企业对策
3.2.1保证绿色质量，降低执行成本
通过技术、材料管理，在确保施工质量的前提下使工程利润达到最大化。例如在恒隆广场的地下室，墙面已经刷白，涂层却没有因潮湿出现发霉、空鼓、脱落。就是因为采用天然矿石粉———安石粉取代常规的抹灰、刷乳胶漆，这种材料无污染，防潮效果好，墙砌起来就能刷，能节约工期10-15天。选用的地下室防水卷材也是无明水即可施工，可节约工期一周左右。仅防水施工一项就可节约工期成本500万元。
3.2.2培育有执行力的组织文化
①树立具有执行力的理念。只有把组织所追求的执行力理念和组织精神等深层内涵物化成组织员工的行为习惯，慢慢地在工作中逐渐形成统一认识，而且使思想认识更加坚定、执行更加顺畅、落实更加有力，这才是真正的具有执行力的组织文化。②团队精神对于执行力的重要性。加强团队精神的建设，培养施工人员的团队意识、大局意识，用统一的目标凝聚人心，形成目标合力。同时强调质量管理要按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要朝令夕改，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于人员在工作中明确方向，减少彼此之间的摩擦，增进团结。
4结语
执行力论文 篇五
根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示，34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企事业单位的执行力水平在50%左右，而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导，有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力，为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下，笔者将从两个层面，综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。
1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力
从宏观环境来看，中小民营企业中层领导执行力的培养，会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台，为中小民营企业创造了良好的经济环境，越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业，特别是其中层领导执行力培养的关注度，这为中小民营企业中层领导执行力的提升，带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是，提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐，使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持，利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢？这就需要企业在和培训机构打交道的过程中，要谨慎选择培训机构。
2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力
国际着名企业管理大师石滋宜曾说：“中小企业面临的最大挑战是什么？不是市场，不是金钱，也不是人才，而是企业经营者的观念。”的确，在中国，大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家，其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说，是具有决定性的作用的。据统计资料表明，大多数的中小民营企业领导人的思想局限，缺乏长期的战略观念，而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用，以下，笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析，主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。
首先，缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明，目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业，其管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。
其次，缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大，中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系，而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督，制度执行同样需要监督，任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。
二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策
根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析，笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先，借助政策支持与现有培训机构，提升中小民营企业中层领导的执行力；其次，建立良好的内部管理机制，从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1.借助政策支持与现有培训机构，提升中小民营企业中层领导的执行力
由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确，以致缺乏专门的部门执行培训职能，致使企业没有专业、系统的人才培训。因此，中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作，进行培训的外包。
据调查，大多数的中小民营企业选择与培训机构合作，目的是通过培训，达到使其各个业务模块的中层领导，能够知道如何将执行力渗透到日常工作中；通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里？如何调整？最终提升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候，需要根据中层领导执行力培训的需求，寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求，中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构“所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的，是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的，这是中小民营企业选择培训机构的底线。(2)对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配，具有针对性与实操性。(3)对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训，需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。(4)培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点，培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么，在培训之后，培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。
2.通过建立良好的内部管理机制，保障和提升中小民营企业中层领导的执行力
大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下，笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发，提出解决的方法，以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。
(1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系
由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家，其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说，是具有决定性的作用的。所以，提升中小民营企业中层领导的执行力，必须依赖于最高领导在战略上的支持，即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。科学、规范、完善的现代管理制度体系，贯穿于整个中小民营企业内部，是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。
(2)建立长效的考核监督机制
建立长期有效的考核监督机制，中小民营企业需要按照考核服从于发展战略；细则明确，为人理解，便于操作；最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，对总目标进行分解，实时节点考核的方法。在机制灵活的中小民营企业中，可以建立质询会的制度。质询会制度是，在特定的时间，对规定时间段的工作目标进行考核。在实际工作中，运用目标管理，可以激发员工的潜能、团队的合作意识，以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划，期初将目标计划进行分解，结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划，每日工作目标。合理的目标与及时的考核，是提升执行力的可靠保障。
考核、监督，是为了做好事前的控制，它需要关注以下几个方面：首先，考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制；其次，考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法；再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性。最后，考核监督机制，应该倡导“不作为就是不合格”的理念。
三、结束语
提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制，提升执行动力等方面着手，既要充分调动中层领导的积极性和主动性，又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸。高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的提升执行力的策略，并在实际中不断改进、完善。
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